지난 8월 대토론회에서 나온 제안 하나를 계속 붙들고 있다. 재창업팀과 대중견기업 실무자, 사내벤처팀을 한 프로그램에 함께 넣자는 내용이었다. 한 창업자가 발언대에서 직접 꺼냈다.
왜 이 제안이 오래 남았는지부터 적어둔다
토론회에서는 많은 요구가 나왔다. 대부분 예산이나 제도를 늘려달라는 내용이었다.
이 제안은 성격이 달랐다. 새 예산 없이 참가자 구성만 바꾸자는 이야기였다. 실행 비용이 거의 들지 않는 제안은 흔하지 않다.
세 집단은 서로 없는 것을 하나씩 갖고 있다
재창업팀에는 실패의 경험이 있다. 무엇이 안 되는지를 몸으로 안다. 다만 조직 안에서 일이 굴러가는 방식에는 익숙하지 않다.
사내벤처팀은 반대다. 내부 결재와 예산 흐름을 안다. 대신 회사 밖에서 고객을 처음부터 만드는 감각이 약하다.
대기업 실무자는 과제와 예산을 쥐고 있다. 그러나 어떤 팀이 실제로 실행할 수 있는지 판단할 재료가 부족하다.
지금 프로그램은 세 집단을 따로 앉혀둔다
현재 구조에서 이 셋은 다른 문을 통과한다. 재도전 지원사업, 사내벤처 육성사업, 오픈이노베이션 사업이 각각 돌아간다.
각 사업의 성과 지표도 따로 잡힌다. 담당 부서가 다르고 정산 기준도 다르다. 같은 건물에서 열려도 명단이 겹치는 일은 드물다.
따로 앉히면 같은 실수를 세 번 반복한다
세 집단이 겪는 어려움에는 겹치는 부분이 있다. 고객을 찾는 방법과 내부 설득 방법이 대표적이다.
각자 다른 프로그램에서 같은 시행착오를 되풀이한다. 사내벤처팀이 첫 고객을 못 찾아 헤매는 동안, 옆 건물의 재창업팀은 이미 그 시장을 겪어봤다. 서로를 모르기 때문에 그 경험이 옮겨가지 않는다.
대기업 실무자도 마찬가지다. 어떤 팀이 실행할 수 있는지 판단할 재료를 매번 처음부터 모은다.
섞어 앉히는 일이 저절로 되지는 않는다
한 자리에 모은다고 협업이 생기지는 않는다. 실무에서 이런 자리는 명함 교환으로 끝나는 경우가 많다.
붙으려면 공동으로 풀 과제가 먼저 있어야 한다. 누가 무엇을 맡을지도 시작 전에 정해둬야 한다. 각자 성과 지표가 다르면 3개월 안에 흩어진다.
이미 되고 있는 형태가 있다
전혀 새로운 이야기는 아니다. 사내벤처팀이 분사하면서 외부 스타트업과 붙는 사례는 이미 나온다.
대기업 실무자가 협업 상대의 초기 멤버로 합류하는 경우도 있다. 재창업자가 대기업 신사업팀의 자문으로 들어가는 흐름도 있다. 흩어져 있던 이 사례들을 하나의 프로그램 설계로 옮기자는 제안에 가깝다.
대기업 실무자를 참가자로 두는 발상이 핵심이다
이 제안에서 가장 낯선 대목은 대기업 실무자의 위치다. 보통 이런 프로그램에서 대기업은 심사자나 수요처로 앉는다.
같은 참가자로 앉히면 관계가 달라진다. 평가하는 쪽이 아니라 같이 과제를 푸는 쪽이 된다. 협업이 잘 굴러가는 사례를 보면 대개 이런 관계에서 시작한다.
물론 회사의 승인 문제가 남는다. 근무시간에 외부 프로그램에 참여하려면 명분이 필요하다. 사내벤처 육성과 묶는 방식이 그 명분을 만들어줄 수 있다.
호칭보다 설계가 남는다
이런 제안이 곧바로 공고문에 반영되는 경우는 많지 않다. 부처와 예산 항목이 다르기 때문이다.
다만 방향은 어렵지 않다. 세 사업의 참가자 명단을 공유하는 것부터 시작할 수 있다. 작은 합동 세션 하나가 다음 해 사업 구조를 바꾸는 경우를 여러 번 봤다.
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