AI 에이전트 구축을 위한
경영컨설팅 방법론·프레임워크

01핵심 명제

기법이 중요하던 시대는 끝났다. 이제는 AI와 어떻게 소통하느냐가 역량이고,
그 소통의 품질을 결정하는 것은 프롬프트 기술이 아니라 내가 가진 프레임워크다.

— 강의 전체를 관통한 주장

강사는 자기 회사 숫자로 이 명제를 뒷받침했다. 4년 전 직원 19명, 현재 6명으로 비슷한 수준의 매출. 직원들은 더 이상 아래 단계의 기법·스킬을 하지 않고, 역량을 AI와 소통하는 일과 고객사 소통에 몰아넣고 있다고 했다.

동시에 두 가지 리스크를 짚었다. 하나는 게을러지려면 한없이 게을러진다는 것, 즉 의도적으로 바보가 될 수 있다는 것. 다른 하나는 주체적으로 일해본 경험이 없는 주니어가 사고방식부터 AI에 종속된다는 것. 조직 입장에서는 신입을 못 키우는 문제로 이어진다.

02왜 프레임워크인가

강사가 AI를 쓰기 시작한 것은 2024년 10월. 처음에는 문답식 핑퐁으로 썼다. LLM이 똑똑해서 대충 말해도 꽤 써준다. 문제는 항상 2%가 부족하다는 것.

2% 부족해서 다시 묻고, 또 부족해서 다시 묻기를 열 번쯤 하면 2% 부족한 쓰레기가 열 개 쌓입니다. 거기서 "지금까지 나온 문제 다 한꺼번에 정리해줘"라고 하면 정리된 산출물이 아니라 굉장히 크고 예쁜 쓰레기통이 나옵니다.

질문을 거듭할수록 개선되는 게 아니라 숨어 있던 문제가 계속 드러난다. 스무 번, 서른 번을 해도 마찬가지다. "윽박지른다"를 비롯해 당시 떠돌던 요령들도 근본 해결책이 되지 못했다.

그래서 택한 방법이 프레임워크를 먼저 짜고 거기에 맞춰 넣는 것이다. 회사에서는 프레임웍, 일반적으로는 아키텍처나 대시보드라고 부르지만 결국 설계도다.

강사가 프롬프팅을 빠르게 익힌 배경은 PMO·PI 출신이라 이미 매뉴얼을 많이 갖고 있었기 때문이다. 그걸 그대로 넣기 시작하니 결과가 달라졌다. 심지어 표를 캡처해서 이미지로 넣고 개략 설명만 붙여도 텍스트로 넣을 때보다 성능이 좋았다.

03프롬프트 설계 골격

강사가 공유한 프롬프트 6종은 예외 없이 아래 한 가지 틀을 쓴다. 이것만 익혀도 절반은 끝난다.

[학습 파트]
#1. 학습요청    사업 유형 / 문서 종류 / 첨부파일(빈 포맷 + 내용 예시)
#2. 학습목적    이 학습으로 무엇을 할 수 있게 되길 원하는가

--------------------  구분선  --------------------

[지시 파트]
#1. 관계자      기관 / 관계기관 / 수혜자 / 결재권자 / 작성자
#2. 상황        요청 내용 / 과제 개요 / 참고사항
#3. 요청        최종 요청

핵심은 관계자를 다섯 갈래로 쪼개는 것이다. 기관·수혜자·결재권자의 니즈가 각각 다르고, 그걸 명시해야 AI가 "누구를 설득하는 문서인지" 알고 쓴다. 실무에서 가장 자주 빠뜨리는 부분이 정확히 여기다.

또 하나, 학습과 지시를 반드시 나눈다. 먼저 학습시키고 그다음에 일을 시키는 쪽이 결과가 훨씬 낫다.

한 문서가 만들어지는 6단계

공유 자료는 "오성상권 축제 수행계획서"를 백지에서 완성본까지 만든 전 과정이다. 단계가 넘어갈 때마다 직전 산출물을 캡처해 다음 단계의 학습자료로 넣는다.

보완 루프 — 출력을 두 개 받는다

• 출력 1 — 사업계획서 본문
• 출력 2 — 논리·프롬프트 보완 제언

출력 2에서 "차별화 포인트가 없다", "수혜자 페르소나가 없다"는 지적이 나오면 그걸 그대로 입력에 보강한다. 차별화 포인트는 작년 시사점으로("작년엔 A를 했으니 올해는 현장 목소리를 반영해 B를 강화"), 페르소나는 연령대와 고민으로 채운다.

강의에서 말한 "질문할수록 좋아지는 구조"의 정체가 이것이다. 핑퐁으로 되묻는 게 아니라 AI에게 프롬프트 자체를 평가시켜 입력을 고치는 것이다.

04실전 수칙 8

모르는 분야의 보고서를 쓰는 법

문과 출신으로 기술보고서를 쓴다는 방법이다. 확산 단계와 수렴 단계의 방법론을 구분해서 쓰는 것이 전제다.

1. 밸류체인 + 용어 정의부터 학습시킨다밸류체인은 프레임워크·대시보드와 같은 역할을 한다. 이것과 용어만 보면 그 분야가 어떻게 흘러가는지 한눈에 들어온다.
2. IA(정보 아키텍처) 형식으로 3단계까지 브레이크다운 요청예전엔 자료를 찾아가며 밸류체인 하나 그리는 데 이틀이 걸렸다. 지금은 1분이 안 걸린다.
3. 그 결과를 목차 삼아 교차 검증하며 공부한다검색·유튜브로 맞네 틀리네 확인한다. "내용은 몰라도 보고서는 쓸 수 있는" 상태가 된다.

100장짜리 대형 보고서

1. 5~10장 축약본(뼈)을 먼저 쓴다.
2. 늘리는 방법 두 가지를 다 쓴다 — ① 통째로 100장으로 ② 챕터별 10장씩
3. 그렇게 만든 A안·B안을 다른 모델에 넣어 어느 쪽이 더 논리적인지 검증한다.

처음부터 100장을 요청하면 논지 없이 늘어난다. 같은 프롬프트라도 시기나 컨디션에 따라 출력이 달라지므로, 모델 두 개로 보완하는 편이 안전하다.

05컨설팅 프레임 라이브러리

강사가 별도로 공유한 프레임 장표는 낱장이 아니라 하나의 시스템이다. 마스터 한 장에 18주 컨설팅 전 과정을 담고, 나머지 장표는 그 마스터에서 한 블록씩 하이라이트하며 확대한 구조다.

마스터 — 경영진단·성장전략 18주 로드맵

1~3주    경영진단          재무 / 인사조직 / 마케팅 / 생산
4~8주    사업타당성 분석    시장 / 산업 / 경쟁사 / 소비자
7~8주    비전·미션·성장목표
3~8주    기술사업화 전략    지식재산 포트폴리오 → AS-IS / TO-BE
10~12주  마케팅·매출 증대   STP / MKT Channel
10~12주  경영혁신 전략      SWOT 교차 → SO · ST · WO · WT
13~15주  전사적 자원관리    ERP 우선수행과제 도출
         ─ 중간보고 8~9주  ·  최종보고 17~18주  ·  사후관리

이 구조가 곧 "전체 프레임워크 프롬프트를 먼저 넣고 세부 프롬프트로 들어가라"의 시각적 구현이다. 마스터를 캡처해 넣고 "이 구조로 작성해줘" 하면 전체를 구조대로 쓴다. 세부 장표는 각 단계 프롬프트의 학습 이미지가 된다.

프레임별 용도

06프로젝트 관리

킥오프 7요소

6~7년째 바꾸지 않고 쓰는 양식이다. 그대로 프롬프트에 넣으면 잘 나온다.

인풋과 아웃풋

프로젝트는 데드라인형(D−)과 목표형(S+) 두 종류다. 기획 용어로는 SCR 프로젝트(문제 발생형)와 Grow 프로젝트(목표 설정형).

아웃풋은 매출, 인풋은 비용이다. KPI·마일스톤은 데드라인에서 역산한다. 문제는 한국 조직이 아웃풋 그래프를 놓고 사람을 쪼기만 하고 인풋이 적절한지는 점검하지 않는다는 것.

인풋 3요소 = 시간 · 사람 · 돈
하나가 틀어지면 연쇄가 일어난다. 시간이 단축되면 사람이 추가 투입되고, 비용이 올라가고, 수익률이 떨어진다.

미국 프로젝트에서 배웠다는 일화가 따라붙었다. 매뉴얼을 달라기에 "알아서 하라" 했더니 매뉴얼 작성자를 섭외해 달라고 했다. 오퍼레이터가 1천 원이면 매뉴얼 작성자는 3천 원. 매뉴얼끼리 충돌하자 얼라인먼트를 잡는 전략가가 필요했고, 그 사람은 다시 3배였다. "왜 10배를 받는지 그때 알았다"는 말로 정리했다.

아이젠하워 매트릭스 — 조직 진단 도구로

중요도 × 긴급도로 업무를 배치하는 익숙한 도구지만, 쓰임새가 하나 더 있다.

사장·임원·팀장·직원에게 각각 1사분면을 쓰게 한다. 비슷하게 나오면 잘 돌아가는 회사, 다 다르면 전부 딴짓하고 있는 회사다. 이것 하나로 그 회사가 제대로 굴러가는지 바로 판단할 수 있다.

07멘토링 프레임

3단 논리

[STEP 1]
현재 이런 문제가 있다 → 그래서 우리가 이런 행동을 한다 → 미래는 좋아진다

[STEP 2]
현재 "우리 고객"에게 이런 문제·요구사항이 있어서
→ "우리 팀"이 이 아이템을 어떻게 기획·생산·판매하면
→ 미래 "우리 고객"은 어떻게 만족한다

기술 베이스이거나 창업을 안 해본 대표는 1단계(고객·문제)가 통째로 빠져 있다. 아이템부터 설명한다. 이 프레임을 놓고 어디가 비었는지만 짚어주면 그 자리에서 납득한다. 그리고 1분 안에 피치해 보라고 하면 굉장히 빨라진다.

강사의 표현으로는 "뼈를 세우고 살을 붙여라." 창업자들의 두 가지 유형은 ① 중요한 뼈(특히 고객)가 없거나 ② 뼈와 살이 뭉쳐 있어 구분이 안 되거나다.

PSST와 NABC

고객 / 이용자 / 키맨

돈 내면 고객, 안 내고 쓰면 이용자다. 같을 때도 있고 다를 때도 있다. IR·사업계획서·BM은 고객 기준으로 써야 한다. 이용자 기준으로 쓰면 수익모델을 설명할 수 없다.

비즈니스 모델이 고도화되면 키맨이 나타난다 — 사지도 쓰지도 않는데 의사결정을 하는 사람.

딸이 "아빠 초콜릿 사주세요" 하면 아빠가 고객, 딸이 이용자, 의사결정권은 딸에게 있다. 그런데 엄마가 같이 있으면 딸은 아빠를 부르면서 시선은 엄마를 본다. 엄마는 먹지도 않고 돈도 안 내는데 의사결정을 한다.

B2B·B2G에서는 사장·본부장이 전형적인 키맨이다. 공공 관련 비즈니스를 하는 쪽이 구매자(공공) 입장을 빼먹고 이용자가 좋다는 얘기만 하는 실수가 잦다.

페인킬러와 비타민

페인킬러는 "왜 필요하냐"는 질문이 안 나온다. 나오는 질문은 "당신이 그걸 개발할 능력이 되냐", "사업성이 있냐"다. 비타민은 왜 필요한지를 설명해야 한다.

배달앱도 처음엔 "그게 왜 필요해" 소리를 들었지만 20대 초중반에게는 이미 페인킬러로 넘어갔다. BM 고도화란 비타민을 페인킬러로 넘기는 작업이다.

08적용 로드맵

1. 이번 주 — 진행 중인 과제 하나로 돌려본다프롬프트 (1)의 변수만 치환한다. 기관명·과제명·예산·일정만 바꾸면 그대로 돈다. 한 번 돌려봐야 어디가 안 맞는지 보인다.
2. 이번 달 — 마스터 장표를 우리 버전으로 고친다백지에서 만드는 게 아니라 검증된 골격에서 안 맞는 블록을 갈아끼우는 작업이다(05장 참조). 자사 진단을 먼저 돌려보면 프레임의 해상도를 알 수 있다.
3. 분기 — 프레임 라이브러리로 쌓는다00_마스터 / 01_진단 / 02_타당성 / 03_전략 / 04_실행 식으로 번호를 붙이고, 각 장표 옆에 그 단계용 프롬프트를 나란히 둔다. 강사가 "있고 없고가 결정적"이라고 한 자산이 이렇게 쌓인다.

자료를 받았다면 — 이렇게 물어본다

교재와 프롬프트 원본은 읽는 것보다 AI에게 물어보는 쪽이 빠르다. 받은 파일을 그대로 올리고 아래 틀로 질문하면 내 업무에 맞춰 알려준다.

#1. 학습요청
- 첨부 : 프로젝트관리론 교재, 프롬프트(1)~(6),
        수행계획서 포맷, 사업계획서 예시, 컨설팅 프레임 이미지
#2. 학습목적
- 이 자료의 프롬프트 설계 구조와 컨설팅 프레임워크 파악

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#1. 관계자
- 작성자(나) : 경영지도사 / 주요 업무 (                    )
- 고객사     : (                    )
#2. 상황
- 현재 진행 중인 과제 : (                    )
- 이 자료를 내 업무에 적용하고자 함
#3. 요청
 1. 이 자료의 프롬프트 구조를 3단계로 요약
 2. 내 업무에 맞춰 '프롬프트 (1) 초안'을 다시 작성
 3. 내 업무에 안 맞는 부분과 보완할 점 제언
 * 개조식으로 정리

3번이 핵심이다. 강의에서 배운 "보완 제언 받기"를 그대로 적용한 것으로, AI가 내 프롬프트의 빈 곳을 짚어준다. 그걸 채워 다시 넣으면 결과가 눈에 띄게 좋아진다.

09자료·이용 주의

이 페이지는 강의 내용을 듣고 정리한 학습 노트다. 강사가 공유한 원본 자료(교재 PPT, 프롬프트 원본, 수행계획서 포맷, 사업계획서 예시, 프레임 장표 이미지)는 이 저장소에 올리지 않았다.

강의 내용과 사례·표현의 저작권은 김세호 대표에게 있다. 이 문서는 35기 지도사님들을 위해 교육실에서 정리한 요약본이다.